Wikinomics. De Tapscott, Don y Williams, Anthony. Una reseña

II.        El libro

Título: Wikinomics[1]

Subtítulo: How mass collaboration changes everything

Autores: Tapscott, Don y Williams, Anthony

Editorial: Portfolio / Penguin

Encuadernación: rústica, pegado

Formato: 135 mm x 215 mm

Extensión: 352 págs.

Primera edición: 2008

Esta edición de bolsillo: 2010

ISBN: 978-1-59184-367-2

Palabras clave: Economía, Internet, Generación Net, Tecnología, Nuevos paradigmas

La referencia en estilo APA es:

Tapscott, D. y Williams, A. (2010). Wikinomics. Nueva York: Portfolio / Penguin.

III.        Introducción

Imagen 3. Indígenas no contactados en Brasil. Fundación Nacional del Indio (2010).

Es innegable que las nuevas tecnologías de información y comunicación (NTIC) han logrado permear todas las áreas del actuar humano. Inclusive aquellos espacios prístinos y salvajes o algunas etnias remotas que no interactúan con contextos urbanos son factibles de ser fotografiadas desde el aire o el espacio y no pasa mucho tiempo antes de que las imágenes circulen por el mundo entero.

Es pertinente reflexionar sobre cómo las TIC han influido en la economía y a partir de esto, en los nuevos paradigmas se están dibujando. Se impone un razonamiento prospectivo sobre las relaciones entre ciudadanos, consumidores, productores, empresarios y todos aquellos actores y elementos que intervienen a lo largo del intercambio de bienes, servicios y conocimientos. Tapscott y Williams analizan el tema a partir de numerosos casos de éxito, personas, instituciones y empresas que han decidido adoptar nuevas prácticas de colaboración, mismas que los autores engloban bajo el término Wikinomics[2].

Acerca de los autores

Imagen 2. Don Tapscott y Anthony D. Williams

Don Tapscott

Renombrado experto, consultor, autor y ponente sobre el efecto estratégico de las tecnologías de información en la innovación y la mercadotecnia. Es presidente del consejo de nGenera Innovation Network, profesor adjunto en la escuela de administración Joseph L. Rotman de la Universidad de Toronto y miembro del Foro Económico Mundial. Es autor o coautor de diez libros sobre el impacto de la tecnología en los negocios y la sociedad, entre los que destacan Grown Up Digital (2008), secuela de Growing Up Digital (1997), Paradigm shift (1992), The Digital Economy (1995), Digital Capital (2000) y Macrowikinomics (2011).

Anthony D. Williams

Autor, ponente e investigador con más de diez años de experiencia en el estudio del impacto de las nuevas tecnologías en la sociedad y la economía. Maestro en Investigación por la London School of Economics y doctorante del Departamento de Gobierno. Ha sido asesor de grandes compañías e instituciones, entre ellas el Banco Mundial. Es vicepresidente y editor ejecutivo de nGenera Insight, donde actualmente investiga sobre el impacto de la Web 2.0 y la Wikinomía en la democracia y el gobierno mundial. Es autor de numerosos reportes sobre estrategia, innovación y propiedad intelectual así como de la secuela a este libro: Macrowikinomics (2011).

                                                                                                                                                                   IV.        Resumen expositivo

Idea principal del libro

La colaboración masiva es la nueva fuerza de la economía.

Dos de las ideas secundarias del libro

  • · Existe actualmente la combinación perfecta entre tecnología, demografía y economía global para cambiar el mundo.
  • · Los cuatro principios de la wikinomía son: apertura, colaboración entre pares, compartir y actuar globalmente.

Capítulo 1. Wikinomics

En el primer capítulo, los autores delinean el concepto básico que encierra el término Wikinomics. “La creciente accesibilidad de las tecnologías de información pone las herramientas requeridas para colaborar, generar valor y competir en la punta de los dedos de prácticamente todos”, afirman (p.10). Esto, entre otros factores, impulsa hacia un mundo de conocimiento, poder y capacidad productiva compartidos. La creación de valor será rápida, fluida y perturbadora.

Habrá resistencia, pues esto choca con los intereses creados de quienes han prosperado gracias a las barreras y los altos costos, élites que cómodamente han dirigido al mercado y la opinión pública. También advierten: si bien un mundo interdependiente tiene el potencial de ser dinámico y vibrante, también puede ser más vulnerable al terrorismo y las redes de criminales.

La nueva Web 2.0 se trata de comunidades, participación y colaboración entre pares. Esta nueva alianza masiva cambia la manera en la que las compañías y sociedades aprovechan el conocimiento y la capacidad de innovar y crear valor. Esto es lo que define al novedoso arte y ciencia de la wikinomía, que se basa en cuatro ideas consideradas nuevas y poderosas:

  • Apertura. Las compañías que abren sus fronteras a ideas y capital humano externos superan a aquellas que sólo se apoyan en los recursos y capacidades internos.
  • Colaboración entre pares. Contra la tradicional organización jerárquica emerge una horizontal que rivaliza en capacidad para crear productos y servicios basados en la generación de información. Sus participantes tienen diversas motivaciones para colaborar, desde la diversión y el altruismo hasta el conseguir algo que tiene un valor directo para ellos. Aunque domina lo igualitario, tienen una estructura subyacente, algunas personas tienen más autoridad e influencia que otras.
  • Compartir. “Las creaciones digitales son fáciles de compartir, mezclar, reutilizar y replicar” (p. 26). Las compañías deben proteger su propiedad intelectual crítica, pero el contribuir al saber conjunto muchas veces representa la mejor manera de generar ecosistemas de negocios que aprovechen la tecnología y el conocimiento para acelerar el crecimiento y la innovación.
  • Actuar globalmente. Una compañía global auténtica no tiene fronteras físicas o regionales; construye un ecosistema planetario para diseñar, abastecer, armar y distribuir productos a nivel global. Intensificar la colaboración entre todas las partes y procesos involucrados es altamente rentable.

Capítulo 2: La tormenta perfecta

Una de las principales características de la Web 2.0 es que invita a la colaboración. Con cada vez mayor frecuencia, la gente está diseñando software, bases de datos y sitios electrónicos que no sólo persiguen sus objetivos privados, sino que pueden ser utilizados en maneras distintas a las originalmente pensadas. “La afinidad natural del ser humano por la expresión, comunicación y su espíritu empresarial, se unen a la penetración creciente de Internet y al aumento de nuevas herramientas amigables de colaboración” (Doctorow, C. en Tapscott y Williams, 2010).

La generación Net es más numerosa que cualquiera otra previa y, meramente por demografía dominará el siglo XXI. Sus integrantes no son consumidores pasivos, alimentan su necesidad de elegir, conveniencia, especialización y control diseñando, produciendo y distribuyendo productos por sí mismos.

Si a esto se le añaden las fuerzas de globalización, se tienen los ingredientes para aquello que los autores denominan “una tormenta perfecta”: olas coincidentes de cambio e innovación están derrocando la sabiduría económica tradicional. Hoy en día, las empresas –en vez de expandirse– deben contraerse hasta que los costos de llevar a cabo sus transacciones internamente no excedan aquellos de realizarlo externamente. Las transacciones aún cuestan, pero suelen ser más caras dentro de las corporaciones que en el mercado abierto.

Capítulo 3: Los pioneros de la producción entre iguales

La colaboración entre pares representa una manera de producir bienes y servicios basada en comunidades de individuos auto-organizadas, igualitarias y voluntarias con un objetivo común. Está emergiendo como un modelo alternativo de producción que puede aprovechar el talento, la inventiva y la inteligencia más eficientemente que como trabajan tradicionalmente las empresas.

Entre sus características principales se mencionan, primero, que el objeto a producir y su noción de propiedad es la información o cultura; segundo, las tareas se reducen a pequeñas unidades para las que cada individuo puede contribuir de manera independiente; y tercero, los costos de integrar todas las piezas, incluidos los de liderazgo y control de calidad deben ser bajos.

Se recomienda que las compañías balanceen el nivel en que pueden hacerlo, integrando su estructura jerárquica y los modelos de propiedad y de fuente abierta; que trabajen en áreas que consideren débiles al interior y se unan a movimientos ya existentes. Muy importante: que se adapten a las normas y velocidades de la comunidad; que no quieran ser líderes si no han construido credibilidad en ella, que sean recíprocos. Finalmente, que la colaboración entre pares se convierta en una prioridad para su organización. Entre los beneficios que obtendrán sobresalen:

  • Aprovecharán el talento externo.
  • Se mantendrán al día con los usuarios
  • Impulsarán la demanda para sus ofertas complementarias.
  • Reducirán costos.
  • Modificarán los escenarios de competencia.
  • Eliminarán la fricción de la colaboración.
  • Desarrollarán capital social.

Capítulo 4: Ideágoras

El concepto Ideágora se deriva de las plazas públicas en las ciudades-estado griegas. Los autores lo plantean en dos vertientes: preguntas con necesidad de solución y soluciones en búsqueda de preguntas. En la primera de ellas, existen compañías con desafíos para los que existe una mente específicamente preparada y experimentada que los puede resolver en algún lugar del mundo. Al encontrarla, descubrirán y desarrollarán productos y servicios con más rapidez y eficiencia que en el pasado, cuando sólo trabajaban con sus equipos internos de investigación y desarrollo.

En la segunda categoría, soluciones en búsqueda de preguntas, se pueden encontrar todas aquellas ideas e inventos inutilizados: las que persiguen las compañías con fines de investigación y no llegan a concretarse, ya sea por su costo o porque no se ajustan a la estrategia o líneas de desarrollo de la empresa.

Las ideágoras ayudan a enlazar individuos, compañías y organizaciones de cualquier parte del mundo para fomentar un intercambio cada vez mayor de tecnología, capital intelectual, ideas y otros ingredientes clave para la innovación. Los clientes obtienen más de lo que desean a menores precios.

Las empresas necesitan tener objetivos y líneas de trabajo claras para no perderse en un laberinto de oportunidades; deben ser astutas en la identificación de mercados, tecnologías, y también amenazas; requieren un diseño creativo para solucionar las necesidades de sus clientes y tomar decisiones inteligentes sobre qué propiedad intelectual adquirir, con quién y cuándo asociarse; precisan relacionar lo nuevo con el conocimiento que ya tenían. En suma: combinar la habilidad de crear, transferir, integrar y explotar su capital de conocimiento.

Las desventajas son que, hasta el momento, hay pocos espacios de interacción, compradores y vendedores de ideas. Existe el peligro de que algunas firmas escondan su identidad y los solucionadores no obtengan el crédito personal a su contribución.

Capítulo 5: Los prosumidores

La colaboración masiva y co-creación están rompiendo las fronteras entre compañías y consumidores produciendo un nuevo modelo: los prosumidores (productores/consumidores). Ellos comparten información, colaboran en proyectos de especialización, comercian, intercambian pistas, herramientas y piratean productos gracias a redes, dispositivos digitales económicos, software libre, herramientas de edición amigables y un ancho de banda asequible.

Las organizaciones inteligentes que se acercan a sus consumidores deben aprovechar a las comunidades de prosumidores. Las nuevas reglas y desafíos incluyen:

  • un compromiso más temprano y profundo con ellos en los procesos de diseño, productos que faciliten el que los clientes pirateen y mezclen;
  • pérdida del control, los consumidores tratarán el producto como plataforma para su propia innovación –con permiso o sin él–;
  • orquestación del contexto, hacer los productos modulares, reconfigurables y editables, amigables al usuario;
  • convertirse en par, el negocio real no es crear productos terminados, sino ecosistemas de innovación;
  • compartir los frutos, los clientes esperarán obtener beneficios por su participación, de ser posible monetarios o bonos.

Muchas empresas lo ven como una amenaza y violación a sus derechos reservados, sin darse cuenta de que en realidad los prosumidores promueven aquello de lo que parten. Siempre serán necesarios profesionales que desarrollen contenidos de primera calidad, pero el que los consumidores se comprometan ayuda a ser más objetivo. Es necesario apartarse de la visión centrada en la compañía:

Nosotros damos los parámetros al decirles cuándo y en qué productos innovar. Ustedes nos dan sus ideas gratuitamente, pero nosotros escogemos las mejoras –y nos quedamos con las recompensas y propiedad intelectual. ¿Suena como un buen negocio? (p. 149).

Capítulo 6: Los neoalejandrinos

Hoy en día se construye un moderno y mayor equivalente a la mejor biblioteca del mundo. La Web 2.0 está ayudando a transformar la ciencia en un esfuerzo cada vez más abierto y colaborativo, caracterizado por una rápida difusión de mejores técnicas y estándares, nuevos híbridos tecnológicos, herramientas cada vez más poderosas para investigar, ciclos más rápidos de retroalimentación posibilitados por alianzas industria-universidades; y cada vez más, el surgimiento de modelos horizontales de investigación e innovación, con mayor apertura al conocimiento y a las redes.

“Las empresas y la comunidad científica pueden aprovechar la colaboración masiva para cambiar de manera radical el mundo en que vivimos” (p. 153). Los costos cada vez más bajos de la computación y la colaboración posibilitan una mayor distribución del conocimiento y el poder a nivel global. Además, la habilidad para auto-organizarse en redes aumenta la de encontrar, recuperar, clasificar, evaluar y filtrar la riqueza del conocimiento humano para acrecentarlo y mejorarlo. Conforme la revisión por pares y cooperación a gran escala se convierte en la norma, el proceso se hace más ágil y se perfecciona la veracidad del conocimiento científico en sí.

Es importante que el conocimiento base se conserve como bien público. Ayuda a que fluya más rápido hacia su empleo práctico –se reducen costos y se acelera la innovación–, sin que los accionistas sacrifiquen su inversión pues las aplicaciones deben mantenerse como propiedad intelectual. Ambos elementos debe balancearse.

Capítulo 7: Plataformas para la participación

Las plataformas abiertas de participación son empresas que generan un espectro más amplio en el que varios socios pueden construir sus negocios o añadirles nuevo valor. Son muy diversas, representan ecosistemas en los que las compañías abren sus servicios de software y bases de datos mediante interfaces para programación de aplicaciones (API). “…la lección es ésta: dada una plataforma abierta con herramientas simples como complemento, la gente común puede crear nuevos servicios de información efectivos que son más resistentes que los canales burocráticos” (p. 188). Esta estrategia también puede proveer un espacio de oportunidad para comunidades y problemas sociales concretos. Dominan tres factores:

  • Todas las aplicaciones de una nueva tecnología transitan por un proceso evolutivo que incluye experimentación antes de que se concrete su modelo.
  • Una descentralización y apertura radicales crean ambientes engañosos. Se precisa un parámetro que limite y recompense la innovación sin perder las características que hacen viable e innovador al sistema.
  • Las plataformas de participación serán viables mientras todos los socios sean adecuadamente compensados por sus contribuciones. Los ganadores serán quienes puedan crear un marco de incentivos adecuado para los colaboradores.

Capítulo 8: La planta de producción global

Otro de los nuevos modelos es aquel de las empresas verdaderamente globales: despliegan sus recursos y capacidades, aprovechan el capital humano a través de las fronteras y barreras organizacionales. Se contrapone al viejo paradigma monolítico de la multinacional que crea valor a través de una estructura jerárquica cerrada. Sus líderes construyen ecosistemas integrados compuestos por cientos, a veces miles de compañías, los procesos entre ellas son colaborativos y flexibles, desde la planeación estratégica hasta el punto de venta final.

Cada socio aporta sus talentos y capacidades especializados. La innovación se da mediante la coordinación de buenas ideas. Conforme crece la colaboración, cambia la relación proveedor-cliente hacia el desarrollo de una auténtica sociedad que genera una nueva y más eficiente distribución de las tareas.

Hay que cuidar los riesgos: primero, que proveedores y ensambladores midan el mercado de modo distinto y se generen huecos en oferta y demanda; segundo, la falta de integración entre ellos puede llevar a conjuntos que no embonan o una construcción deficiente. La comunicación cara a cara parece ser crucial en este punto.

Las consideraciones principales a seguir para tener éxito en este modelo son:

  • Concentrarse en los impulsores principales de valor con una visión de futuro. Hay que ser el mejor en lo que los clientes valoran más y asociarse para el resto.
  • Añadir valor a través de la orquestación. Aprender cómo entretejer los talentos y competencias de cada participante para generar ecosistemas globales integrados.
  • Desarrollar procesos ágiles de diseño iterativo gracias a un amplio rango de socios, cada uno motivado a resolver problemas en su área especial de conocimiento.
  • Aprovechar arquitecturas modulares. Las empresas pueden crear los estándares y especificaciones para interfaces de productos y dejar a los proveedores la responsabilidad de desarrollarlos mediante la transferencia de talento y experiencia a través de las fronteras.
  • Crear ecosistemas igualitarios y transparentes a lo largo de toda la cadena de suministro. Se reducen costos y se mejora el desempeño. Todos los participantes comprenden que el éxito o fracaso depende del conjunto, les conviene compartir información crítica del negocio.

Capítulo 9: El lugar de trabajo wiki

“Una generación más joven de trabajadores está abrazando nuevas herramientas basadas en la Red … blogs, wikis, salas de chat, redes de colaboración entre pares y difusión personal ponen un poder sin precedentes en las manos de trabajadores individuales para comunicarse y colaborar más productivamente” (p. 247).

El trabajo se ha tornado cognitivamente más complejo, basado en equipos, presionado en tiempos, dependiente de mayores habilidades sociales y competencias tecnológicas, y menos sujeto a la geografía. Los integrantes de la generación Net desean creatividad, conectividad social, diversión, libertad, velocidad y diversidad en sus ambientes de trabajo. Atraer y conservar a estos empleados, los nuevos líderes, implica romper con una organización burocrática que impide la innovación, agilidad y éxito. Se requiere experimentar con espacios de trabajo no tradicionales.

El software social permite que las compañías documenten y aprovechen los momentos de innovación con relativa facilidad, proveyendo de un repositorio de información activo, fácilmente accesible. Da margen a que el espacio de trabajo se moldee a las nuevas necesidades. Las wikis representan una herramienta de colaboración colectiva que ayuda a construir confianza. Se conforman de modo natural a cómo la gente piensa y trabaja, tienen la flexibilidad de evolucionar de modo auto gestionado, conforme las necesidades y capacidades de la organización cambian.

Estos nuevos espacios de trabajo a futuro seguirán requiriendo de metas claras, estructura, disciplina y liderazgo. Las relaciones humanas mantendrán su relevancia, aunque los espacios físicos sean más pequeños y los equipos estén más distribuidos, con participantes en diversos lugares del mundo. La estructura será más horizontal, seguramente menos permanente y más basada en la consultoría. Es esperable que los empleados esperen participación de las ganancias por su colaboración. El estímulo será el aprendizaje, el crecimiento y la interacción con pares que tengan intereses semejantes, relaciones en línea. Las agencias de talentos y subastas serán más utilizadas para enlazar empleadores y empleados.

Capítulo 10: Mentes colaborativvas

Los siete modelos analizados comparten un principio general: la colaboración masiva permite a las empresas aprovechar el conocimiento, recursos y talento externos a un nivel previamente imposible. Sin embargo, no todos están a favor de lo que la Web 2.0 ofrece. Hay quienes piensan que homogeneíza la cultura, empantana la especialización y destruye la riqueza y la propiedad intelectual. Afirman que la creatividad del aficionado ahogará al verdadero talento. Los autores, por el contrario, sostienen que es más fácil encontrar a los genios entre billones de individuos conectados que a través de pequeñas agencias y que los consumidores, mediante la colaboración, sí tienen la capacidad de filtrar la información y llegar a lo verdaderamente valioso.

Tapscott y Williams argumentan que es necesario repensar el esquema actual de la propiedad intelectual. Que ésta debe ser redefinida como posibilitadora, más que como inhibidora de la co-creación y colaboración mediante la Red. El modelo actual responde a una era de publicación análoga, no para un mundo de creación y distribución impulsados por el usuario. La premisa actual es que éste está en control, no el distribuidor. La nueva frontera estratégica es cobrar por aquello que aporta un valor adicional a la simple reproducción; algo mejor que lo gratis.

La resistencia de algunas empresas es feroz, especialmente aquellas relacionadas con las telecomunicaciones, por ejemplo, BellSouth que propone vender la velocidad de acceso a determinados sitios de la Red. Esto sería gravísimo para los procesos de innovación y el espíritu original de Internet con sus tres reglas: nadie es propietario, todos pueden usarla, cualquiera le puede añadir servicios.

La gente tiene acceso a herramientas de creación y distribución, las utilizará para sus propios fines y bajo sus términos. La pregunta no es si participar y colaborar con la producción entre pares, sino cuándo y cómo. Y mientras más pronto, mejor.

Capítulo 11: El manual de juego de Wikinomics

En este último capítulo, los autores resumen las tesis expuestas a lo largo de todo el libro. Afirman que al adoptar los cuatro principios básicos surge el modelo de la Empresa 2.0. Se caracteriza por “abrir sus puertas al mundo, co-innovar con todos, especialmente los consumidores, compartir recursos que antes estaban cuidadosamente guardados, aprovecha el poder de la colaboración masiva y se comporta, no como una multinacional, sino como verdaderamente global” (p. 290).

Las principales lecciones que presentan en su estudio son:

Sobre la apertura:
  • Se adapta a cualquier compañía, no sólo a las basadas en la Red.
  • El punto de inicio es la utilización de tecnologías colaborativas, seguido de un proceso de planeación del ecosistema de innovación.
  • Tiempo y estrategia. Es recomendable una evolución por etapas.
  • Evaluación de sus principales activos y talentos. Permitirá el continuar la evolución con agilidad.
  • Ser accesible a la discusión también de lo negativo.
  • Pone a todas las compañías en el mismo nivel de juego.

Sobre el compartir:

  • Disminuye costos y acelera la innovación.
  • Seleccionar el proyecto, diversificar las estrategias y promover la eficiencia e innovación con los socios de desarrollo.
  • Es básico para establecer credibilidad y desarrollar relaciones.
  • Balancear entre lo que se mantiene en privado y lo público.
  • La motivación es intrínseca –personal, reconocimiento, creatividad y autonomía– y extrínseca –dividendos, avance profesional y desarrollo de habilidades.
  • Los concursos van despareciendo por inequitativos y cuestionables.

Sobre la colaboración entre pares:

  • Se requiere un balance entre la auto-organización y la organización jerárquica.
  • Se logra el consenso mediante el debate público de los temas.
  • La jerarquía se basa en el compromiso y la calidad en las contribuciones personales.
  • La colaboración masiva se basa en la falta de rivalidad para lograr una meta común.

Sobre actuar globalmente:

  • Es desplegar recursos y capacidades aprovechando el poder del capital humano a través de las fronteras.
  • La tercerización acelera la velocidad, la innovación y el conocimiento, que se actúe como una sola entidad.
  • Los prosumidores son un replantamiento fundamental de cómo funciona la sociedad. Tienen los medios para crear, informar y construir la cultura.

Es fundamental recordar que se requiere una curva larga de aprendizaje: hay que oír a los consumidores, construir una masa crítica de participantes, proveer de infraestructura para la colaboración, tomarse el tiempo para hacerlo, asegurarse de que todos obtengan beneficios, ajustarse a las reglas de la comunidad y generar confianza, dar tiempo para la evolución del proceso sin perder la meta. La colaboración inicia al interior, en el ambiente de trabajo, hay que encontrar a los líderes ahí sin violentar las prácticas culturales. No tener miedo de ceder el control.

                                                                                                                                                                        V.         Comentario crítico.

La colaboración masiva que se puede generar gracias a la Red es algo innegable. La transformación de los individuos en prosumidores es evidente al observar el dinamismo con el que cambian las cifras del contador de redes sociales de Gary Hayes (en Sánchez, A., 2011). Es pertinente cuestionar si, como declaran Tapscott y Williams en Wikinomics, esto hace que se mejore la producción de contenido, por ejemplo multimedia.

La respuesta, a primera vista, es dudosa: una búsqueda de los videos con más usuarios en YouTube el 9 de mayo de 2011 arroja que el más popular fue “Man United 1-0 Chelsea | Hernandez Chicharito Goal | 08/05/11 | NO FAKE!” (SuperComedyStudios, 2011) con 468,366 vistas después de un día de haber sido cargado. Sin embargo, también es necesario destacar que contra esta propuesta individual se encuentran otras que requieren más colaboración y una criba en la calidad como YouTube Symphony Orchestra (2005) que agrupa 101 músicos de 33 países, seleccionados con base en videos personales cargados en la misma plataforma y que ha acumulado 32,898,980 reproducciones desde su creación.

Desde el punto de vista de la autora de esta reseña, este fenómeno de contraste se presenta en todos los aspectos en los que interviene el uso de la Red, incluidos los modelos de negocio característicos de la Wikinomía y los aspectos que con ésta se relacionan. Entre las críticas a la economía de la era virtual se encuentran algunas afirmaciones de Rosnay (en Sánchez, 2010): “la masificación de Internet llevó al advenimiento de una nueva lucha de clases entre ‘infocapitalistas’ (quienes se consideran propietarios de las redes de producción y distribución de la información) y los ‘pronetarios’ (productores independientes de servicios y contenidos en línea).” Esto se refuerza con el caso de Bell South[3] que mencionan los autores del libro en el capítulo 10 y los esquemas de premiar con cierta cantidad la aportación de soluciones a problemas de las compañías, en muchos casos con un monto irrisorio considerando los beneficios corporativos.

Se encuentra que el ideal de la “colaboración entre pares” es un tanto ingenuo. Inclusive, si se hace un somero análisis semiótico de las imágenes que el sitio de nGenera tiene de sus autores[4], es curioso que Tapscott siempre aparece en una posición superior a la de Williams. Parece decir “Si, si… somos colaboradores, pero hay niveles…” Aún en algo tan sencillo prevalecen las jerarquías. Presencial o virtualmente, permanece la naturaleza humana y ciertas estructuras y prácticas sociales. Un ejemplo adicional se encuentra en lo que los autores denominan “nuevos espacios de trabajo” y describen: “Algunas compañías han descartado escritorios específicos para sus empleados, quienes acomodan sus herramientas del ramo en cualquier lugar que encuentren vacante y recogen sus cosas en cuanto se van” (p. 259). Un ejecutivo participante de una de estas empresas declaró: “Sí, el espacio es dinámico, pero hay áreas… Cada grupo de trabajo, por costumbre, ocupa siempre una misma área de la superficie disponible y ¡cuidado y un integrante de otro equipo lo invada! ¡Le hacemos la vida imposible!” (Sainz, 2011). El ser humano sigue comportándose como un animal territorial, tal y como afirma Ardrey (The Territorial Imperative, 1966).

Un cuestionamiento más que se puede hacer al libro reside en la actual brecha digital, como es el caso de México: “en este país existen alrededor de 30.6 millones de usuarios de la gran Red, que resulta en un acceso para solamente el 32.5% del total de la población, con 84% de tales usuarios residiendo en zonas urbanas” (Asociación Mexicana de Internet, en Torres, 2010). Hoy por hoy, no todos pueden participar en los modelos de negocios de la Wikinomía.

                                                                                                                                                                                                  VI.        Conclusión

A pesar de todo, los diferentes casos de éxito que retratan los autores resultan esperanzadores. Inclusive resalta que, en una búsqueda por la Red, se encuentren tan pocos detractores de la obra. Sin duda alguna, los nuevos esquemas representan una oportunidad, aunque se considera de lento avance. El “pronetariado” debe estar muy al alba, el sistema educativo precisa, más que nunca, fomentar el desarrollo del pensamiento crítico para que los nuevos paradigmas respondan a las características ideales que Tapscott y Williams señalan.

Debe pugnarse por reducir la brecha digital. Lo crucial, desde del punto de vista de este trabajo, es el desarrollo de los prosumidores, de sus capacidades y competencias, su autoestima, su respeto por sí mismos. Deben ser conscientes de que de ellos depende, en primer lugar, dar un trabajo de calidad, en segundo, recibir el reconocimiento que merecen –económico y de prestigio–, y finalmente lo más importante: darlo a los demás, propiciar que los nuevos espacios colaborativos cumplan con normas éticas claras.

                                                                                                                                                                VII.        Fuentes consultadas

Ardrey, R. (1966). The Territorial Imperative. Mass market Paperback.

Hayes, G. (enero de 2011). Gary Hayes’ Social Media Counts. Recuperado el 14 de mayo de 2011, de Antulio Sánchez: http://antulio.blogspot.com/2006/05/el-arribo-del-pronetariado.html

Leigh Bureau. (8 de marzo de 2007). Anthony Williams. Recuperado el 7 de mayo de 2011, de Leigh Bureau: http://www.leighbureau.com/speaker.asp?id=397

Management Focus Mexico SA de CV. (2 de febrero de 2011). Dan Tapscott. Recuperado el 7 de mayo de 2011, de HSMGlobal.com: http://www.dvdhsm.com/jmp/index.php?option=com_content&view=article&id=161%3Adon-tapscott&catid=46%3Aspeakers-mx&Itemid=236

nGenera. (2 de junio de 2008). About the authors. Recuperado el 7 de mayo de 2011, de Wikinomics: http://www.wikinomics.com/book/authors.php

Sainz, J. (10 de mayo de 2011). Sobre el espacio de trabajo dinámico. (I. Sainz, Entrevistador)

Sánchez, A. (11 de junio de 2010). Tendencias. Recuperado el 14 de mayo de 2011, de Milenio: http://impreso.milenio.com/node/8782258

SuperComedyStudios. (8 de mayo de 2011). Man United 1-0 Chelsea | Hernandez Chicharito Goal | 08/05/11 | NO FAKE! Recuperado el 9 de mayo de 2011, de YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=wgGh9RmO5vA

Survival International. (2011). (FUNAI) Fundación Nacional del Indio (Brasil). Recuperado el 7 de mayo de 2011, de Survival: http://www.survival.es/sobre/funai

Torres, F. (24 de agosto de 2010). La Generación N, en otro lugar, en otro tiempo. Recuperado el 14 de mayo de 2011, de Comunicación y Tecnologías Educativas: https://mcyte.wordpress.com/2010/08/24/la-generacion-n-en-otro-lugar-en-otro-tiempo/

YouTube. (16 de noviembre de 2005). YouTube Symphony Orquestra. Recuperado el 14 de mayo de 2011, de YouTube: http://www.youtube.com/symphony


[1] Se optó por leer el libro en el inglés original, cualquier cita o recuperación de información es traducción de la autora de esta reseña.

[2] Se utilizarán los términos wikinomics o wikinomía de manera indistinta.

[3] Como se menciona arriba, la compañía propone manejar la velocidad de acceso a diversos sitios dependiendo del pago de una cuota al proveedor de Internet.

[4] Una de ellas, la que se recupera al inicio de este trabajo.

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